Nel libro Left of Boom di Douglas Laux e Ralph Pezzullo, il capitolo 13 ci fornisce un esempio di come i conflitti interni possano far fallire una negoziazione e ci fa capire perché non presentarci come una parte monolitica ci può mettere in difficoltà. A questa analisi premetto come sia sempre difficile districare i problemi organizzativi specialmente quando si analizza solamente una delle parti coinvolte, ma visto il tema del libro di cui parlo risulta ovvio che ci dovremo accontentare di questa unica prospettiva. Occorre inoltre osservare che  questa un tentativo di analisi post-mortem della negoziazione a partire da quanto si legge nel capitolo e dalle informazioni disponibili. Per ovvi motivi non può raggiungere l’analisi che farebbe chi ha partecipato alla negoziazione.

Il caso a cui si riferisce l’autore descrive un incontro con un capo talebano ultra religioso della Shura di Quetta che era presumibilmente vicino al Mullah Omar. Nel gestire questo incontro vediamo come diversi protocolli di gestione siano venuti in contrasto e di come questo abbia causato un fallimento della negoziazione. L’autore descrive già diversi aspetti problematici della negoziazione che si sarebbe dovuta tenere, ma qui mi soffermo solamente su quelli che si sono manifestati durante l’incontro. La persona che aveva reso possibile il contatto era in grado di parlare pashto, una delle due lingue ufficiali dell’Afghanistan, e poco prima della negoziazione, viene a sapere che non avrebbe potuto partecipare ad essa e che la persona che avrebbe gestito l’incontro non era in grado di parlare la lingua usata del capo talebano e che quindi sarebbe stato necessario usare un interprete. Viene inoltre deciso di utilizzare un interprete donna, scelta del tutto inadeguata considerato che avrebbe dovuto parlare con un capo di una setta ultra religiosa. Quando, dopo tre ore, l’incontro termina si viene a sapere che chi lo aveva condotto aveva chiesto al mullah di tracciare una mappa del complesso talebano a cui apparteneva suscitandone forti sospetti. Il tempismo di una tale domanda era del tutto inappropriato. Al termine della negoziazione, esplodono i contrasti riguardo ai diversi stili di gestire situazioni del genere da parte dei rami della organizzazione che avevano “collaborato” e si termina con reciproche accuse sulle ragioni del fallimento. Questo è un esempio che ci evidenzia, oltre agli effetti di presentarsi come una parte non monolitica, altri gravissimi errori:

1. mettere le persone sbagliate a negoziare,
2. non tenere conto degli usi di chi si ha di fronte,
3. scegliere i tempi in modo errato.

Se volessimo riassumere in questo caso due aspetti della preparazione che non hanno ricevuto la giusta attenzione ci possiamo riferire alla conoscenza della propria posizione e la conoscenza della parte che si aveva di fronte. La scelta di chi negozia e del mandato che ha è sempre fondamentale ed è parte della preparazione.

Quante riflessioni su una negoziazione avvenuta costituisco un esempio di come bisognerebbe procedere per effettuare l’analisi post-mortem di una negoziazione una attività che è sempre opportuno effettuare al termine di ogni negoziazione.