Negoziazione Efficace - Blog

creato da admin pubblicato 2016/11/17 23:26:00 GMT+1, ultima modifica 2019-03-29T16:38:34+01:00

Il Diplomatico Sorridente

creato da Ugo Merlone pubblicato 2022/11/20 22:45:00 GMT+1, ultima modifica 2022-11-20T23:40:12+01:00
Conflitto, Comunicazione, Negoziazione, Condominio, Daniele Varè

21 Novembre 2022

I conflitti sono parte della nostra vita quotidiana, ognuno di noi li affronta come sa, spesso in modo istintivo ed anche in buona fede, non sempre tuttavia questo è il modo più efficace. Nell'androne delle scale di un edificio ho trovato il cartello raffigurato nella immagine. L'ho fotografato e mi sono permesso di coprire parte della terza parola, lascio alla fantasia dei lettori immaginarla.


Possiamo certamente condividere l'obiettivo di chi ha scritto il cartello: esortare tutti i coinquilini ad accertarsi che il portone rimanga chiuso la notte. Questo obiettivo ovviamente non può essere raggiunto grazie allo sforzo di una sola persona, è essenziale che ognuno svolga la propria parte a meno di non voler rimanere tutta la notte presso il portone.


Prendiamo allora in considerazione due definizioni di negoziazione, la prima è di Fisher e Ury (1981) "la negoziazione è il modo di raggiungere i propri obiettivi attraverso uno scambio di informazioni volto a raggiungere un accordo con una controparte quando si hanno sia interessi comuni che interessi contrapposti''; la seconda è dovuta a Thompson (2012) "la negoziazione è un processo decisionale interpersonale che si rende necessario quando non è possibile raggiungere i propri obiettivi unilateralmente"

Entrambe le definizioni si applicano bene alla situazione in oggetto. Ci chiediamo ora se il messaggio di esortazione ad assicurarsi che il portone venga chiuso la notte possa raggiungere lo scopo. La seconda parte mette in evidenza gli interessi comuni tra tutti coinquilini. Purtroppo nella prima parte la terza parola (quella che ho parzialmente occultato) rischia di attivare le difese di chi legge offendendo la persona e rischiando addirittura di indurre ad attuare comportamenti opposti a quelli auspicati da chi ha scritto il cartello.

L'approccio usato non rientra certamente nella definizione di diplomazia attribuita da Lax e Sebenius a Daniele Varè: "La diplomazia è l'arte di permettere a qualcuno di fare a modo tuo". Daniele Varè fu diplomatico e scrittore italiano e, secondo Wikipedia venne nel 1934 anticipatamente collocato a riposo dal regime fascista insieme a vari altri diplomatici. Per inciso Daniele Varè è autore del libro Il diplomatico Sorridente. Avrà  sorriso chi ha scritto il cartello? Avranno sorriso i coinquilini che l'hanno letto?

Problem Solving e Negoziazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2022/06/10 13:29:00 GMT+1, ultima modifica 2022-06-10T15:24:34+01:00
Problem Solving, Negoziazione, Modello Mentale, Airone

10 Giugno 2022

Nella negoziazione avere un approccio orientato alla risoluzione dei problemi può essere molto importante. In effetti, secondo Thompson (2015), il problem solving è uno dei possibili modelli mentali di negoziazione.

Infatti in un contributo del 2003, Thomson e Loewenstein prendono in considerazione cinque possibili modelli mentali nella negoziazione: potere e persuasione, processo decisionale, gioco strategico, relazione e risoluzione congiunta di problemi, ossia le parti lavorano insieme per risolvere un problema comune.

In realtà l'approccio integrativo dovuto a Fisher e Ury (1981) si fonda su questa prospettiva, infatti uno dei loro principi è appunto "Inventare opzioni per il reciproco guadagno" e, nella negoziazione basata sui principi, si suggerisce di utilizzare il brainstorming per poter creare numerose opzioni e, da queste, selezionare la migliore. E se ci pensiamo la soluzione al problema delle due sorelle che dovevano spartirsi una arancia rappresenta niente altro che una brillante soluzione.

Sebbene non tutti utilizzino l'approccio integrativo nella negoziazione, utilizzare tecniche di problem solving può aiutare le parti a negoziare in modo costruttivo e a creare relazioni.

Se siete interessati al problem solving, non perdete la mia intervista, curata da Monica Morandi, sul numero di giugno di Airone.

Operazione militare speciale

creato da Ugo Merlone pubblicato 2022/03/19 16:18:00 GMT+1, ultima modifica 2022-03-25T10:10:33+01:00
Linguaggio suggestivo, fallacia logica, eufemismo, Ucraina, Vladimir Putin, Russia, operazione militare speciale, smilitarizzare

19 Marzo 2022

Nelle ultime settimane abbiamo sentito usare termini quali "operazione militare speciale" e "smilitarizzare"; chi li ha usati pubblicamente è stato Vladimir Vladimirovich Putin. Inoltre l'uso di questi termini è stato fortemente raccomandato, infatti, in maniera molto più decisa, il parlamento russo ha approvato una legge che prevede fino a 15 anni di carcere per chi diffonde «false informazioni» sull’«operazione militare» in Ucraina e discredita le forze armate a questo aggiungiamo che in Russia numerosi manifestanti sono stati arrestati.

I termini usati e raccomandati da Putin possono suonare strani e in realtà sono esempi di una ben nota fallacia logica: l'uso del linguaggio suggestivo che viene definito come la "sostituzione di fatti e prove con parole che suscitano emozioni, con lo scopo di manipolare l'ascoltatore affinché giunga a considerare veritiera una argomentazione".

Secondo Robert Gula "quando usiamo un linguaggio emotivo o un linguaggio suggestivo, esprimiamo la nostra approvazione o disapprovazione attraverso le nostre parole e attraverso il nostro tono di voce. Tuttavia quando agiamo così, lo facciamo senza fornire solide ragioni a sostegno del nostro atteggiamento. Di conseguenza, le persone che ascoltano le nostre parole possono esse stesse essere indotte ad accettare i nostri atteggiamenti o le nostre convinzioni senza esaminare quali siano le ragioni che stanno dietro. Queste possono essere infondate, frutto di pregiudizio o persino in cattiva fede; addirittura potrebbero non esserci ragioni, ma il linguaggio emotivo e suggestivo maschera questo fatto. Di conseguenza gli ascoltatori potrebbero accettare in modo indiscriminato quello che affermiamo solamente per il tipo di linguaggio che utilizziamo".

Il linguaggio suggestivo viene considerato un tipo di errore logico e quando assume questa forma viene anche detto eufemismo, in questo caso le emozioni negative vengono sterilizzate. Dobbiamo essere consapevoli di questi tipi di fallacie ed essere in grado di riconoscerle soprattutto quando vengono utilizzate con lo scopo di influenzarci. In effetti, molte persone vengono persuase da argomentazioni infondate perché non riescono a riconoscere ed identificare questo tipo di errore all'interno delle argomentazioni. Addirittura, in molti casi le fallacie logiche sono utilizzate, non in buona fede, come tecniche di persuasione; in casi come questi, a maggior ragione, è necessario saperle riconoscere per non cadere vittima di queste tecniche manipolatorie.

Nei discorsi bellici il linguaggio suggestivo è molto comune ed in questo specifico caso risulta abbastanza evidente che "operazione militare speciale" suona meglio di "guerra" e "smilitarizzazione", che secondo il dizionario Cambridge significa "l'azione di rimozione delle forze militari da un'area" non suona come "distruggere le truppe dell'avversario". Tuttavia non appena andiamo a guardare il numero di vittime che ci sono anche solo fino al 7 marzo risulta evidente che la realtà è molto peggio di quanto le espressioni asettiche usate da Putin vorrebbero suggerire.

Una lezione di negoziazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/05/24 11:21:00 GMT+1, ultima modifica 2022-03-08T23:27:46+01:00
Michel Barnier, Brexit, go to the balcony, ultimatum, impegno e coerenza, reciprocità, negoziazione integrativa, rispetto

25 Maggio 2020

Durante la lezione che ha concluso il corso di Gestione del Conflitto e Negoziazione che tengo nel Corso di Laurea Magistrale in Psicologia Criminologica e Forense all’Università di Torino, abbiamo analizzato il discorso tenuto dal capo della Task Force per le relazioni con il Regno Unito, Michel Barnier, nel corso dell’aggiornamento da Bruxelles trasmesso in streaming in diretta il 15 maggio 2020. Il discorso dura meno di 5 minuti ma è denso di riferimenti ad aspetti fondamentali della negoziazione. Qui ne elenchiamo alcuni fornendo, quando possibile, riferimenti sia alla letteratura in lingua inglese che a quella in lingua italiana.

Desidero ringraziare chi ha partecipato alla lezione per i contributi offerti e le discussioni stimolanti emerse. Come evidenziato da chi ha visto anche la sezione relativa alle domande e risposte che è seguita al discorso di Michel Barnier, si possono ritrovare ulteriori temi fondamentali; per ragioni di spazio non ne discuteremo qui.

L'importanza del feedback

creato da Ugo Merlone pubblicato 2022/01/06 22:28:00 GMT+1, ultima modifica 2022-03-01T22:47:46+01:00
Feedback, Nudge, Richard Thaler, Cass R. Sunstein, Negotiation Cards,complessità, incompetenza che si autoalimenta, apprendimento

28 Febbraio 2022

Su alcuni siti leggiamo che si può imparare a negoziare in fretta ma secondo Scott R. Peppet e Michael L. Moffitt imparare a negoziare bene è molto difficile. In realtà imparare a negoziare è un processo a lungo termine e, secondo Thaler e Sunstein, "i processi a lungo termine raramente forniscono un buon feedback"; analizzando il loro contributo possiamo capire le ragioni di questa difficoltà e come fare per imparare a negoziare bene un po' più rapidamente.

Nudge The Final Edition di Richard Thaler e Cass R. Sunstein è un libro recente che affronta temi legati al diritto e all'economia con una particolare attenzione al policy making. In questo libro gli autori formulano suggerimenti per la messa a punto di politiche che tengano conto dei recenti contributi dell'economia comportamentale e dei noti limiti delle capacità cognitive, piuttosto che continuare a presumere che gli individui riescano a decidere razionalmente. Nel capitolo 4 "When do we need a nudge?" troviamo una discussione sui "Feedback" in cui vengono analizzate alcune situazioni in cui questi si rivelano inefficaci.

Nel discutere questi aspetti viene presentata una interessante analogia golfistica, allenare il putting: "Se si cerca di mandare in buca la pallina dieci volte di seguito è facile alla fine riuscire ad avere una idea della forza che si deve utilizzare. Ma cosa succede se si può colpire la palla e non ci è permesso di vedere dove lquesta si ferma? In una situazione del genere ci si può esercitare per un'intera giornata senza poter migliorare". Allo stesso modo se consideriamo le negoziazioni che affrontiamo quotidianamente possiamo buttarci a capofitto ed affrontarle una dopo l'altra ma se non otteniamo mai alcun riscontro non riusciremo a capire se nelle tensioni che sono inerenti ad ogni negoziazione abbiamo ceduto o tirato troppo. Procedere in questo modo può portare a ciò che Thompson chiama "incompetenza che si autoalimenta" ossia a perseverare ad applicare strategie errate razionalizzandole.

È noto che la negoziazione è un'attività complessa, e quando abbiamo affrontato il tema negoziazione e complessità abbiamo visto alcuni degli aspetti che rendono la negoziazione un compito complesso. Per esempio "ogni negoziazione è unica e deve essere intesa come evento individuale " inoltre "rimane sempre una certa incertezza sul risultato finale". Sempre secondo Thaler e Sunstein nei processi a lungo termine "di solito riceviamo feedback sulle opzioni che selezioniamo, e non su quelle che non esercitiamo". Pertanto dalle negoziazioni che affrontiamo quotidianamente possiamo ricevere eventualmente un feedback (parziale) sulle strategie che abbiamo scelto, non certo su quelle che non abbiamo adottato.

 Esiste comunque una soluzione a questi problemi, infatti uno dei modi più efficaci per migliorare le proprie capacità di negoziazione è esercitarsi in situazioni controllate sotto la guida di un esperto in grado di darci un feedback. In effetti, secondo Thaler e Sunstein "L'apprendimento è più probabile se le persone ottengono un feedback immediato e chiaro dopo ogni tentativo". Naturalmente si può apprendere qualcosa anche dalla nostre negoziazioni quotidiane ma per queste non è facile ottenere un feedback immediato e magari potremmo non sentirci autorizzati a rischiare troppo. Al contrario sotto la guida di un esperto in situazioni in cui siamo liberi di rischiare possiamo apprendere molto. Uno strumento utile è dato dalle Negotiation Cards usando le quali possiamo affrontare in una situazione controllata negoziazioni sempre diverse. Imparare a negoziare è un processo a lungo termine: nella negoziazione non si finisce mai di imparare. Ma con gli strumenti giusti ed una guida esperta si possono fare passi da gigante.

Le Negotiation Cards

creato da Ugo Merlone pubblicato 2022/01/16 03:00:00 GMT+1, ultima modifica 2022-01-17T17:04:24+01:00
Negotiation Cards, COVID-19, Lockdown, Giuseppe Conte, Philip Brown, Jeanne Brett, #iorestoacasa, didattica a distanza

17 Gennaio 2022

Quando nel febbraio 2020 il Covid ha iniziato a sconvolgere pesantemente la nostra vita in Italia, avevo appena iniziato l'edizione 2019/2020 del mio corso di Gestione del Conflitto e Negoziazione all'Università di Torino. Dopo appena due lezioni in presenza (allora non era necessario aggiungere "in presenza": tutto era "in presenza") ci siamo dovuti fermare.

All'inizio non era chiaro come si sarebbero evolute le cose e come si sarebbe dovuta gestire l'emergenza. Per quanto riguarda l'Università la gestione è stata più lineare e dopo alcuni giorni è stato comunicato che le lezioni sarebbero state a distanza. Nel frattempo dopo un'ordinanza della Regione Piemonte alcune aree del Nord Italia vennero messe in quarantena; trascorsi pochi giorni, dopo un nuovo messaggio del Presidente del Consiglio dei Ministri Giuseppe Conte, tutta l'Italia venne posta in lockdown. Per una cronologia della pandemia in Italia si può vedere in questo video.

Per fronteggiare la situazione, almeno dal punto di vista didattico, mi misi a preparare materiale per gli studenti e a registrare alcune lezioni, ma non ero pienamente soddisfatto dei risultati e non mi sembrava che questo fosse il modo più efficace per gestire la situazione. Confrontandomi con Jeanne Brett  "i cui contributi hanno influenzato il modo in cui pensiamo alla gestione del conflitto e alla negoziazione" e che ha scritto un interessantissimo libro sulla negoziazione, l'autrice mi suggerì di partecipare ad alcuni seminari on-line di Harvard sull'insegnamento a distanza. Intanto era giunto il momento di tornare alle mie lezioni: uno ad uno riattivai on-line tutti i corsi sulla piattaforma messa a disposizione dal mio Ateneo.

Quanto avevo appreso durante i seminari si rivelò molto utile, ma comunque passare alla didattica a distanza fu uno shock. Ritrovare, come minuscole figurine su uno schermo del mio computer, gli studenti con cui solo alcune di settimane prima interagivo in aula, mi metteva di fronte ad uno dei tanti costi che stavamo sostenendo, ma dava anche spunti su come imparare qualcosa da quello che stava accadendo. Per quanto riguarda il mio Corso di Gestione del Conflitto e Negoziazione, tutte le attività di negoziazione che normalmente avrei svolto in presenza dovevano essere ripensate e noi (gli studenti ed io) dovevamo adattarci. L'intero paese era in lockdown e incontrarci per le lezioni rappresentava, almeno per me, un modo per non dimenticare quello che era stato il mondo solo poche settimane prima. Durante una delle mie lezioni invitai Philip Brown con le sue Negotiation Cards: l'attività che abbiamo organizzato insieme si è rivelata molto utile per l'apprendimento ed è stata anche menzionata sul sito delle Notizie del mio Ateneo.

Da allora ho utilizzato la Versione Italiana delle Negotiation Cards sia in remoto che in presenza durante Corsi Universitari e di Formazione; ecco i commenti di alcuni studenti:


"These cards are a really smart idea! Absolutely useful for exercising your negotiation skills. They might even be involved in a board game. Could you imagine a DnD (Dungeons & Dragons) with negotiation goals?" G.D.

"My experience with the negotiation cards was pretty good. At first I was a bit intimidated because it's required to talk with someone else that you don't know, so for some people this can be a bit difficult at first. The aim of these cards is to be better negotiators, to try first hand how to negotiate about simple things. These cards really helped me feeling more confident in a negotiation, knowing that I have to keep in mind my budget and trying to gain the best deal possible for me. I would recommend the implementation of these cards to experience a simple negotiation and learn how to be a better negotiator. " V.P.

"I found negotiation cards very useful because they helped me to better understand the theoretical aspects, such as the negotiation traps and the sharing of the pie. In addition, they helped me understand my style of negotiation and made me feel emotions, like frustration, and I think it’s important to become aware of these aspects for self-improvement." L.M.

Monoliticità delle parti nelle dispute NIMBY

creato da Ugo Merlone pubblicato 2021/12/30 15:13:00 GMT+1, ultima modifica 2022-01-06T17:37:21+01:00
Monoliticità, NIMBY, New York Blood Center, Longfellow Real Estate Partners, Friends of the Upper East Side Historic Districts, Ben Kallos, New York City Council, asse ferroviario Torino-Lione, No Tav

Foto di Jim Henderson da Wikimedia.

31 Dicembre 2021

A New York City, nei mesi scorsi, si è potuta osservare l'evoluzione di una feroce disputa nata dal progetto del New York Blood Center di ristrutturare la sua sede. Questo genere di dispute sembra essere abbastanza frequente a New York City, soprattutto quando vengono presentati progetti per costruire qualcosa: esempi recenti sono dati dal progetto di Amazon di costruire un quartier generale nel Queens, il progetto di Industry City a Sunset Park a Brooklyn, un rifugio per senzatetto a Manhattan e anche un'area riservata ai cani a Riverside Park.

In questo caso la controversia riguarda la proposta di costruire una torre alta 233 piedi in una zona residenziale per sostituire la sede attuale del New York Blood Center. L'edificio che al momento ospita il New York Blood Center risale al 1930 ed è alquanto antiquato. Nell'ottobre del 2020 il New York Blood Center aveva presentato un progetto a cura della Longfellow Real Estate Partners per sostituire la sua sede di tre piani in mattoni con una torre di vetro a 16 piani. Secondo il progetto il centro avrebbe occupato parte dei primi cinque piani, mentre l'impresa avrebbe affittato i piani superiori ad alcune società operanti nelle Life Science. Ma per realizzare il progetto serviva l'approvazione del New York City Council.

Tuttavia, diversi residenti della zona hanno espresso preoccupazione per il progetto. Numerose sono state le ragioni presentate per opporsi all'ampliamento del New York blood Center: l'ombra che un edificio alto avrebbe proiettato, l'aumento del traffico ed il pericolo derivante dai rifiuti sanitari. Tra coloro che si sono opposti un ruolo importante è stato assunto dall'associazione Friends of the Upper East Side Historic Districts e da Ben Kallos, membro del New York City Council, che si è opposto al progetto con veemenza arrivando a deporre una testimonianza di fronte alla Commissione Urbanistica. Secondo il New York Times, la campagna per opporsi al progetto riflette un sentimento comune di una parte degli abitanti di New York.

Questa controversia ha dei tratti in comune alle forme di protesta chiamate NIMBY, acronimo di “not in my back yard” ossia “non nel mio cortile”. Secondo l'Encyclopædia Britannica, la forma colloquiale NIMBY è apparsa a metà degli anni settanta; secondo il dizionario on-line Merriam Webster essa denota “l'opposizione alla localizzazione di qualcosa considerato indesiderabile (come una prigione o un inceneritore) nel proprio quartiere”. Secondo alcuni contributi si riferisce ad un atteggiamento di opposizione da parte dei residenti locali nei confronti di progetti di localizzazione, da parte del governo o di industrie, di strutture che possono generare rischi per la popolazione; questo atteggiamento è caratteristico di qualcuno che è favorevole ad una struttura ma desidera che sia ospitata da un'altra parte. Esempi di NIMBY li possiamo trovare quando si deve decidere dove smaltire i rifiuti nucleari, dove effettuare interventi di edilizia residenziale pubblica e dove costruire un aeroporto. Per un'analisi di questo fenomeno ci si può riferire al volume di Michele Roccato e Terri Mannarini

Il 23 novembre 2021 il New York City Council ha approvato il piano per ristrutturare l'edificio del New York Blood Center nell'Upper East Side di Manhattan. È passato con 43 voti favorevoli e 5 contrari: uno dei pochi voti contrari è stato quello di Ben Kallos il membro che rappresenta il quartiere nel Consiglio. Secondo gli osservatori del New York City Council è stata la prima volta dal 2009 che un progetto di riqualificazione o sviluppo è stato approvato contro la volontà del membro locale e questa è stata definita una mossa inusuale. Probabilmente in questo caso, si trattava di una situazione diversa da una tipica controversia NIMBY relativa, per esempio, allo smaltimento dei rifiuti, infatti, in questo caso, una parte dei residenti della zona sosteneva comunque il progetto anche senza aver ricevuto indennizzi. Al contrario nelle dispute NIMBY relative allo smaltimento dei rifiuti o in quella relativa alla Tav in Val di Susa le esternalità negative sul territorio sembrano essere maggiori degli eventuali benefici come si può vedere dai siti che ne confrontano i pro ed i contro. Nel caso del New York Blood Center, questo ha indubbiamente spaccato il fronte dei residenti che si opponevano rendendo questa parte non monolitica.

Le negoziazioni di COP26

creato da Ugo Merlone pubblicato 2021/11/17 19:19:00 GMT+1, ultima modifica 2021-11-19T14:31:02+01:00
COP26, Nazioni Unite, riscaldamento globale, emissioni, gas serra, dilemma sociale, dilemma del prigioniero, Abdel Fattah al-Sisi , Giulio Regeni, Patrick Zaki, disastri naturali.

Immagine: UNFCCC flickr account sotto licenza Creative CommonsCC BY-NC-SA 2.0.

17 Novembre 2021

Il 13 novembre si è ufficialmente conclusa la Conferenza delle Nazioni Unite sui cambiamenti climatici del 2021, meglio nota come COP26 e di cui abbiamo sentito parlare nelle scorse settimane. La Conferenza è ufficialmente iniziata il 31 ottobre a Glasgow e le aspettative che fosse un'occasione di cambiamento di rotta per gli equilibri climatici del nostro pianeta erano alte. Sul sito della conferenza troviamo una sezione dedicata alla Negoziazione e per due settimane quasi ogni giorno abbiamo sentito parlare della conferenza e delle negoziazioni che si sono tenute. Nonostante ciò i risultati di queste due settimane di negoziati  sono stati inferiori alle aspettative.

Come abbiamo detto la COP26 è stata la conferenza delle Nazioni Unite sui cambiamenti climatici del 2021. Per quasi tre decenni le Nazioni Unite hanno riunito quasi tutti i paesi della terra nei vertici globali sul clima – chiamati COP – ossia "Conferenza delle parti”. In questo arco di tempo i cambiamenti climatici sono passati dall'essere una questione marginale a una priorità globale. Tuttavia, se leggiamo un documento del 1992: "la Convenzione quadro delle Nazioni Unite sui cambiamenti climatici", possiamo vedere che diversi temi quali gli "effetti negativi dei cambiamenti climatici", le "emissioni" o i "gas serra", che ora sono al centro del dibattito, erano già specificatamente citati quasi trent'anni fa.

Tra gli obiettivi dichiarati per la COP26 troviamo:

  1. Azzerare le emissioni nette a livello globale entro il 2050 e puntare a limitare l’aumento delle temperature a 1,5°C,
  2. Adattarsi per la salvaguardia delle comunità e degli habitat naturali,
  3. Mobilitare i finanziamenti,
  4. Collaborare.

Tutti questi obiettivi sono fondamentali ma il primo oltre ad assumere un significato simbolico, era l'obiettivo che si riteneva più importante al fine di prevenire diversi disastri come l'innalzamento del livello del mare e numerosi altri rischi.

 Uno dei motivi che rendono complesse queste negoziazioni è dato dal numero dei partecipanti: le 197 Parti dell'UNFCCC. In effetti numerosi esperti si aspettavano che queste negoziazioni sarebbero state difficili e avrebbero presentato enormi sfide. Tra le ragioni della difficoltà di questo compito vi è il fatto che il controllo del clima si configura come un dilemma sociale. I dilemmi sociali sono situazioni in cui si crea un conflitto tra gli interessi dell'individuo e gli interessi della collettività. E se ci focalizziamo considerando l'inquinamento, i governanti di ogni nazione hanno l'incentivo economico a inquinare, poiché il controllo delle emissioni è costoso, e, al contempo, sperare che gli altri controllino le proprie emissioni. Dato il numero di parti coinvolte abbiamo una situazione che pur assomigliando al dilemma del prigioniero, che coinvolge solo due giocatori, in realtà ne coinvolge 197: più correttamente ci troviamo di fronte ad un dilemma del prigioniero a N-persone. La difficoltà di trovare un accordo vincolante in queste situazioni è enorme e non a caso la conferenza è stata prolungata di un giorno in più per cercare di trovare un accordo.

Dopo il risultato deludente della COP 26 si attende già la prossima COP che si terrà in Egitto con l'importante dichiarazione del presidente egiziano Abdel Fattah al-Sisi di lavorare per rendere la conferenza "un punto di svolta radicale negli sforzi internazionali per il clima in coordinamento con tutte le parti, a beneficio dell'Africa e del mondo intero”. Non sono mancate critiche sulla scelta dell'Egitto come sede della prossima COP soprattutto alla luce della scarsa attenzione per i diritti civili, si vedano ad esempio il caso Regeni e Zacki. I negoziati sul clima non sono finiti e purtroppo assisteremo ad altri disastri naturali, che ci ricorderanno le opportunità di accordo mancate durante la COP26.

Il Third Party Funding

creato da Ugo Merlone pubblicato 2021/06/26 05:22:00 GMT+1, ultima modifica 2021-06-29T05:24:56+01:00
Third Party Litigation Funding, litigation, arbitrato, lite, certo equivalente, Parlamento Europeo, EJOR

 

26 Giugno 2021

Il Third Party Funding, ossia il finanziamento del contenzioso (giudiziale o arbitrale) da parte di un terzo, risulta una pratica abbastanza diffusa in alcuni paesi, e recentemente sta suscitando interesse anche in Italia. Infatti, per esempio, cercando su google.it "Third Party Funding Italia" si ottengono circa 15.800.000 risultati.

Il Third Party Funding detto anche contratto di finanziamento della lite si può definire come “un contratto stipulato tra un finanziatore e il titolare di un diritto azionabile in giudizio mediante il quale il finanziatore si accolla i costi e il rischio dell’esito negativo di un processo giurisdizionale o arbitrale (inclusa la condanna al pagamento delle spese processuali a favore della controparte), trattenendo in cambio, solo in caso di esito vittorioso del giudizio, una percentuale di quanto concretamente incamerato dalla parte finanziata”. Questa pratica è utilizzata in diversi paesi e sebbene nell'UE il ricorso ad esso sia rimasto finora limitato, si prevede che svolgerà un ruolo crescente in futuro poiché la richiesta di finanziamenti da parte di terzi sembra essere in aumento in Europa.


I costi per intraprendere un procedimento legale sono notoriamente alti e, almeno negli ultimi anni, se ne è osservata una ulteriore crescita che ha superato l'inflazione, per queste ragioni procedere per via legale sta diventato sempre più rischioso. Al contrario i contratti di finanziamento delle liti non solo si propongono di permettere l'accesso alla giustizia a coloro che non abbiano i mezzi ma può venire anche utilizzato per offrire ai possibili ricorrenti e ai legali un ulteriore strumento. Inoltre, secondo uno studio del Parlamento Europeo, si prevede che il Third Party Litigation Funding assumerà un ruolo sempre più importante dovuto all'aumento dei contenziosi legati al clima ed alle questioni ambientali oltre a quelli legati alla pandemia COVID-19.


Anche per le imprese è importante poter avviare azioni legali nei casi meritori evitando gli oneri e i rischi sia negli arbitrati che nei contenziosi articolati su più gradi di giudizio. Inoltre, secondo alcuni, questo strumento potrebbe rivelarsi utile per promuovere l'accesso alla giustizia nelle class action. Al di là degli aspetti interessanti è necessario esaminare alcune criticità insite nel Third Party Funding, criticità che possono dar luogo a conflitti di interesse. Tra questi alcuni ritengono che l'essere a conoscenza che una delle parti ha fatto ricorso al finanziamento da parte di terzi possa influenzare non solo la scelta delle strategie procedurali ma anche l'esito del procedimento; per una prima discussione degli aspetti critici del Third Party Litigation Funding ci si può riferire allo studio del Parlamento Europeo citato sopra. Oltre a questi aspetti vi sono poi considerazioni economiche, per esempio secondo un contributo di Olivier Marquais e Alain Grec la percentuale delle liti finanziate è bassa (5%), ciò è dovuto non solo a considerazioni riguardo la probabilità di successo ma anche a considerazioni economiche.


Per una formalizzazione del Third Party Litigation Funding che permetta di inquadrarlo nella prospettiva del certo equivalente e per determinarne le condizioni nei termini di "rilevante consistenza economica" si può fare riferimento al mio recente articolo scritto con Matteo Lupano e disponibile in forma gratuita per un tempo limitato.

Un brickfilm per illustrare il Dilemma del Prigioniero

creato da Ugo Merlone pubblicato 2017/06/18 16:09:00 GMT+1, ultima modifica 2021-03-24T10:15:04+01:00
Dilemma del Prigioniero, negoziazione cooperativa, management

In numerosi post abbiamo parlato del Dilemma del Prigioniero, della sua importanza per la negoziazione e delle sue applicazioni al mondo reale, dalla corsa agli armamenti al doppiaggio

L'importanza della interazione rappresentata del Dilemma del Prigioniero per la negoziazione è notevole, per rendersene conto è sufficiente usare un motore di ricerca utilizzando le parole chiave "Prisoner's dilemma negotiation": troveremo numerosissimi siti che ne mettono in luce la rilevanza per i processi di mediazione, la negoziazione basata sui principi, i manager, la negoziazione cooperativa, per fermarci ai primi.

Il modo migliore per ben comprendere questa interazione e saper riconoscere le situazioni ad essa riconducibili è prenderne parte. Per questo motivo sono state sviluppate numerose attività da utilizzare negli eventi di formazione per spiegare il Dilemma del Prigioniero e per fare in modo che l'apprendimento avvenga in modo partecipato. Tra i tanti ricordo PASTA WARS: A prisoner’s dilemma simulation-game a cura di , e  pubblicato nel 2008 sulla rivista Simulation & Gaming

In un blog questo non è possibile e allora, per illustrare il Dilemma del Prigioniero in italiano, abbiamo realizzato un brickfilm letto da un famoso doppiatore: Ivo De Palma. Attraverso l'interazione dei due personaggi principali potrete capire perché fare la scelta che sembra essere la migliore, qualunque cosa faccia l'altra parte, conduce al risultato che è collettivamente peggiore.

Il film fa parte di un progetto di divulgazione scientifica dell'Università di Torino ed è possibile vederlo seguendo questo link.  

 

Un vaccino per tre?

creato da Ugo Merlone pubblicato 2021/01/20 15:05:00 GMT+1, ultima modifica 2021-01-27T14:55:03+01:00
COVID-19, vaccino, giustizia, Amartya Sen

21 Gennaio 2021

La crescente disponibilità del vaccino per il COVID-19, almeno nei paesi occidentali, rende plausibile la seguente situazione. Ci sono tre persone: Anne, Bob e Carla ed un solo vaccino. Anne dice che il vaccino dovrebbe essere somministrato a lei perché è un medico ed è l'unica dei tre che sa come curare le persone; Bob sostiene che il vaccino dovrebbe spettare a lui perché è di salute cagionevole ed un'infezione da COVID-19 lo ucciderebbe; Carla, infine, sostiene che il vaccino spetta a lei perché è uno degli scienziati che lo hanno sviluppato ed il vaccino è il frutto del suo lavoro. Come facciamo a decidere a chi sia giusto somministrare il vaccino?


Se la situazione suona familiare non è un caso. Infatti è ispirata ad una storia proposta dal premio Nobel Amartya Sen e di cui avevo parlato in un post precedente. La storia originale non considera un vaccino bensì un flauto, e affronta il problema di determinare quale tra tre bambini debba riceverlo: Anne, l'unica che sa suonare il flauto; Bob, così povero da non avere altri giocattoli; o Carla, che lo ha costruito.


L'esempio è stato presentato in The Idea of Justice, un libro in cui Sen offre una critica della teoria della giustizia sociale che, nel suo focalizzarsi maggiormente sul pensiero sociale e politico, ha da tempo finito con il trascurare le istanze più legate alla vita di tutti i giorni. Il lavoro di Amartya Sen si presenta non solo come un'estensione dell'opera di John RawlsA Theory of Justice, ma anche come una sua critica. Sebbene, secondo alcuni, possa essere interpretato come una radicale presa di distanza dalla teoria della giustizia di John Rawls, secondo altri, il punto di vista di Sen dovrebbe essere interpretato come coerente al concetto di giustizia proposto da Rawls e non come una prospettiva alternativa.

 

Nella recensione del libro di Sen pubblicata sul Financial Times, Sunil Khilnani osserva che il punto al centro dell' approccio di Sen non è quello di arrivare a un'idea unica di "giustizia perfetta" da assumere come ideale. Al contrario, la giustizia è costituita da una pluralità di idee in evoluzione: di questo si deve tenere conto quando si considerano antiche ingiustizie e l'ingegnosità umana nell'inventarne di nuove. Di conseguenza, anche se pensassimo di essere stati in grado di aver raggiunto una giustizia perfetta la pandemia ci costringe a rivederne l'idea.

In un mondo afflitto dalla pandemia dove le disuguaglianze sono aumentate, il vaccino rappresenta solamente un ulteriore argomento da considerare quando si mettono alla prova le diverse concezioni di giustizia. E poiché come dice Sen "le diverse concezioni di una società giusta non ci potranno aiutare a decidere a chi dare il flauto", non saranno neppure in grado di dirci in modo unico a chi sia giusto somministrare il vaccino (per primo).

Vaccinazione fa rima con negoziazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2021/01/03 13:10:00 GMT+1, ultima modifica 2021-01-13T10:10:54+01:00
COVID-19, vaccino, EU, Operation Warp Speed, negoziazione

3 Gennaio 2021

Nell'introduzione di Getting to Yes. Negotiating agreement without giving in, Fisher e Ury scrivono "ogni giorno ciascuno di noi negozia qualcosa". Questa verità dovrebbe esserci familiare e quindi leggere che, alla fine del 2020, l'amministrazione Trump stava negoziando con Pfizer per ricevere un numero maggiore di dosi di vaccino non dovrebbe sorprenderci più di tanto.


La realizzazione di un vaccino per il COVID-19 con lo scopo di arrestare la pandemia è stata un'impresa che ha visto occupati scienziati di tutto il mondo per raggiungere uno degli obiettivi più impegnativi del nostro secolo. Con l'operazione Warp Speed, gli Stati Uniti avevano avviato una partnership tra diversi dipartimenti del governo ed alcuni produttori di farmaci per accelerare lo sviluppo, la produzione e la distribuzione dei vaccini COVID-19. Vi sono state alcune discussioni per il fatto che l'Europa non avesse l'equivalente del Biomedical Advanced Research and Development Authority, e questo aveva suscitato alcune critiche; nonostante ciò, allo stato attuale due vaccini sono stati approvati per l'uso generale.


Tuttavia il vaccino non sarà disponibile per tutti subito. Negli Stati Uniti, ad esempio, negli ultimi mesi, l'Advisory Committee on Immunization Practices (ACIP) che fa parte dei Centers for Disease Control and Prevention (CDC), ha lavorato per mettere a punto i criteri per assegnare le prime dosi del vaccino e stabilire chi invece dovrà attendere. Anche in Italia è stato presentato un piano vaccinale che divide la popolazione in differenti fasce.

Bisogna inoltre tenere conto che la catena di distribuzione del vaccino per il COVID-19 non è semplice da gestire e presenta alcuni punti critici. Un altro aspetto preoccupante è dato dal diffondersi delle teorie antivax. Sebbene alcune preoccupazioni possano essere giustificate in linea di principio, sarebbe comunque necessaria una certa coerenza; un appello alla coerenza di tono più leggero, ma non per questo meno incisivo, è stato fatto dall'attore Paolo Hendel. È comunque opportuno confrontare gli effetti del COVID-19 con i possibili effetti collaterali del vaccino e prima di prendere una qualsiasi decisione è consigliabile consultare fonti qualificate.

La negoziazione ha giocato un ruolo importante nelle trattative tra Unione Europea e aziende produttrici, ma il suo ruolo non è terminato nel dare forma alle relazioni tra Stati Uniti, Unione Europea ed i produttori per determinare come le dosi man mano disponibili saranno distribuite tra gli stati, e come saranno distribuite all'interno degli stessi alle diverse fasce di popolazione. La ricostruzione fatta da Reuters sulle diverse dosi ricevute dai paesi dell'UE è stata interpretata in modi diversi ed ha suscitato ulteriori discussioni. La negoziazione su quali paesi riceveranno le dosi, quante dosi saranno distribuite, quante somministrate e chi le riceverà è solo all'inizio.

Controllare i fatti

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/12/21 06:20:00 GMT+1, ultima modifica 2021-01-13T10:09:34+01:00
Covid-19, vaccino, Pfizer, BioNTech, controllare i fatti, complessità, negoziazione

21 Dicembre 2020

Recentemente il Regno Unito ha iniziato la vaccinazione contro il Covid-19. Il vaccino utilizzato è quello sviluppato congiuntamente da due aziende: la Pfizer statunitense, e la BioNTech tedesca. Nel mondo occidentale il primo paese ad avviare la campagna è stato il Regno Unito, seguito dagli Stati Uniti che hanno avviato la loro il 14 dicembre. L'avvio della campagna di vaccinazione nel Regno Unito ha suscitato notevole interesse in tutto il mondo e anche accese discussioni.

Secondo il New York Times, la Gran Bretagna battendo gli Stati Uniti e l'Unione Europea per autorizzare il vaccino nelle scorse settimane, ha dato il via ad un acceso dibattito tra due opinioni contrastanti. Alcuni sostengono che gli altri stati stessero perdendo tempo prezioso mentre il bilancio delle vittime continuava ad aumentare, altri che il Regno Unito si sia mosso troppo in fretta. Sebbene vi siano alcune preoccupazioni sulla sicurezza dovute al fatto che la corsa al vaccino contro il coronavirus  sia stata un po' affrettata, la maggior parte degli esperti ritiene che il vaccino sia sicuro.


Oltre alle preoccupazioni sulla sicurezza del vaccino, alcuni commentatori ritengono che la vaccinazione sia un modo per Boris Johnson di presentarsi con una nuova immagine e far dimenticare il caos e la cattiva gestione iniziale dell'epidemia. Infatti, secondo un articolo uscito sul British Medical Journal, il Regno Unito ha avuto il più alto tasso di mortalità tra i 23 paesi europei, inoltre lo stesso premier Boris Johnson ha contratto l'infezione ed è stato ricoverato all'inizio del 2020 e, nella gestione della vicenda, secondo il Guardian, non si capiva se il governo stesse nascondendo i fatti, fosse incompetente, o entrambe le cose. Essere in grado di affermare che "più di 137.000 persone nel Regno Unito in una settimana ricevono la prima dose di vaccino COVID" è certamente un buon modo per aiutare l'opinione pubblica, ed il mondo, a dimenticare la passata cattiva gestione.

Tuttavia, anche se il segretario alla sanità Matt Hancock ha affermato che la Brexit ha consentito al Regno Unito di approvare un vaccino Covid più rapidamente di altri paesi dell'Unione Europea ed il leader della Camera dei comuni, Jacob Rees-Mogg, ha twittato: "Noi abbiamo potuto approvare questo vaccino così rapidamente solo perché abbiamo lasciato l'EU.", queste affermazioni sembrano essere solamente proclami nazionalistici. Secondo il New York Times la rapida approvazione del vaccino Pfizer non è stata una conseguenza della Brexit. Infatti sebbene la Gran Bretagna abbia formalmente lasciato l'Unione Europea lo scorso gennaio, continua ad aderire alle normative del blocco europeo fino alla scadenza del periodo di transizione ossia il 31 dicembre. Le autorità sanitarie britanniche hanno invocato un potere di emergenza, a disposizione di tutti i membri dell'Unione Europea, per muoversi più velocemente in caso di pandemia. Anche secondo alcuni commenti dell'Institute for Government le decisioni sul vaccino Covid nel Regno Unito sembrerebbero quindi avere ben poco a che fare con la Brexit.


Sapere che nel frattempo il negoziato sulla Brexit sta andando avanti e che la scadenza del 31 dicembre è imminente, ci ricorda, ancora una volta, come le relazioni tra le parti coinvolte ed il mondo esterno al tavolo negoziale possano aumentare a dismisura la complessità di una negoziazione. In tutte le negoziazioni, ma a maggior ragione in quelle complesse, è essenziale essere in grado di controllare i fatti per eliminare le voci e le affermazioni false che potrebbero alterare gli equilibri di potere al tavolo negoziale.

Negoziare non significa "incontrarsi a metà strada"

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/12/09 14:55:00 GMT+1, ultima modifica 2021-01-13T10:08:16+01:00
Incontrarsi a metà, split the difference, Getting to Yes, negoziazione, mediazione, mediare, miti sulla negoziazione, Roger Fisher, William Ury

 

Illustrazione, gentile cortesia di Maddy e Stu Rees.

9 Dicembre 2020

"Incontrarsi a metà strada", in inglese "Split the difference", viene da alcuni considerato come il giusto risultato di una negoziazione. Ciò non è corretto e questa confusione è, ahimè, solo una delle tante tra quelle che si sentono sulla negoziazione.


Secondo Lewicki, Barry e Saunders p.62 "Incontrarsi a metà strada" è forse una delle tattiche di chiusura più popolari. I negoziatori che utilizzano questa tattica in genere riassumono brevemente la negoziazione con frasi del tipo "Entrambi abbiamo passato molto tempo a fare numerose concessioni, ecc." per poi suggerire che, visto che le rispettive posizioni sono oramai molto prossime, "perché non ci incontriamo a metà strada?". Sebbene questa possa essere una tattica di chiusura efficace, perché il risultato sia equo è necessario che entrambe le parti abbiano esordito con posizioni iniziali bilanciate ed abbiano effettuato concessioni approssimativamente della stessa entità. Infatti un negoziatore che effettui un'offerta di apertura esagerata e poi suggerisca di venirsi incontro a metà strada usa di fatto una tattica scorretta.


Vi sono poi alcuni che pensano che mediare consista nel fare la media. Per esempio, se una parte chiede 90 e l'altra offre 30, allora per raggiungere un accordo sarebbe sufficiente arrivare a (90 + 30) / 2 = 60 in modo da mediare e venirsi incontro a metà. Queste persone non solo fanno confusione tra la forma transitiva e quella intransitiva del verbo "mediare", ma confondono addirittura la "negoziazione" con la "mediazione" che sono istituti diversi seppur entrambi rientranti tra le tecniche alternative di risoluzione delle controversie (ADR).

"Venirsi incontro a metà strada" raramente costituisce una buona soluzione semplicemente perché nella maggior parte dei casi si tratta di un compromesso. Inoltre, come abbiamo visto, non sempre è vantaggiosa per entrambe le parti. Consideriamo un esempio relativo alla crescente burocratizzazione che si osserva in numerose organizzazioni e decontestualizziamolo. Supponiamo che due persone impiegate nella stessa azienda abbiano mansioni differenti: la prima commerciali come addetta alle vendite e la seconda in amministrazione. Immaginiamo ora che si renda necessaria, per una richiesta dell'amministrazione centrale, la compilazione di relazioni sulle vendite effettuate dai commerciali e che tali relazioni consistano semplicemente nel ricopiare su un nuovo documento informazioni già presenti su altri documenti in mano all'amministrazione stessa. Da un certo punto di vista avere disponibili i rapporti di vendita può essere utile ma, se per ottenere queste relazioni si deve distogliere dalle vendite la persona preposta ad esse, le risorse non risultano certamente allocate in modo efficiente. Supponiamo ora che la persona in amministrazione chieda al commerciale di compilare 40 relazioni di vendita e che quest'ultima si rifiuti poiché questo sarebbe tempo sottratto alle vendite. Bene, se a questo punto la persona in amministrazione dicesse: "Veniamoci incontro stiliamo 20 relazioni per uno" sarebbe un buon risultato per il commerciale? Accettare non sarebbe saggio e questa certamente non sarebbe una trattativa vincente, basta ricordare il titolo completo del testo di Fisher ed Ury: "Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving In", ossia "Arrivare al sì. Raggiungere l'accordo senza rimetterci".

 

Abbiamo visto perché venirsi incontro non è un buon modo per negoziare. Tuttavia alcuni pensano che "Getting to yes" significhi incontrarsi a metà strada e per questo motivo criticano e rifiutano l'approccio alla negoziazione integrativa proposto da Roger Fisher e William Ury. Questa errata percezione sembra sempre più affermarsi come falso mito inerente la negoziazione. In un prossimo post approfondiremo le ragioni alla base di questa incomprensione.

Un dolce epilogo

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/11/10 21:39:00 GMT+1, ultima modifica 2021-01-13T10:07:55+01:00
Pandemia Covid-19, tensione della negoziazione, relazione

12 Novembre 2020
Durante la pandemia alcuni conoscenti hanno deciso di ridurre la loro esposizione a possibili infezioni limitando le uscite per fare la spesa e preferendo, invece, averla consegnata a casa loro. Questa scelta, oltre a limitare i rischi di contagio può essere un modo per aiutare l'economia. In questo modo sono stati in grado di gustare formaggi provenienti dal Molise e dal Friuli , tè e biscotti dall'Inghilterra e specialità piemontesi. La maggior parte delle consegne è andata bene, ma è capitato che una delle torte ordinate presentasse alcuni problemi di conservazione prima della data di scadenza.

In questi casi la tendenza è quella di utilizzare una modalità di reazione attacco-fuga, ossia in cui i modi per porsi in relazione con l'altro sono semplicemente attaccare la controparte o fuggire dalla situazione di conflitto. Nel nostro caso questo avrebbe significato scrivere o telefonare sfogando la propria frustrazione oppure, nel secondo caso, smettere di acquistare i prodotti di quella marca.

Entrambi gli approcci sono disfunzionali. Infatti è improbabile che indirizzare la nostra frustrazione sull'altra parte permetta di ottenere una risposta costruttiva o aiuti a risolvere il problema. D'altra parte, neppure non informare del problema l'azienda rappresenta una strategia efficace per ottenere una sostituzione del prodotto. Aspettarsi che spontaneamente ci contattino per sapere se tutto è andato bene potrebbe trasformarsi in una attesa lunghissima.


La via che più probabilmente potrebbe risolvere il problema consiste invece nello scrivere un messaggio educato in cui si informa l'azienda del problema incorso e si chiede una soluzione. Il produttore ha bisogno di ricevere un feedback sul proprio prodotto anche per evitare che certi problemi si ripetano e chi ha acquistato si aspetta di ricevere un prodotto che soddisfi le proprie aspettative.

Mnookin, Pepper e Tulumello (2004) individuano diverse tensioni nella negoziazione, ma oltre queste vi è anche quella,  bene analizzata da Shell (2006), tra il livello di conflitto per la posta in gioco e l'importanza della relazione. Quando si utilizzano approcci basati sull'attacco-fuga significa penalizzare pesantemente la relazione e ahimè, dimenticarsi anche dell'obiettivo. Infatti con un attacco l'obiettivo rischierebbe di non essere raggiunto mentre con la fuga verrebbe del tutto ignorato.


Un modo per risolvere questa tensione invece si può ottenere informando la controparte della situazione e questo è quanto fatto dai miei conoscenti. In questo modo non solo hanno ottenuto la sostituzione della torta ma anche alcuni campioni di altri prodotti della stessa azienda. In questo caso la controparte si è dimostrata molto interessata a mantenere un buon rapporto con i propri clienti, un obiettivo senz'altro importante se si ha una attività e si vuole che i propri clienti ritornino soddisfatti. Ho assaggiato alcuni degli omaggi ricevuti ed è piacevole quando le negoziazioni finiscono in un modo così dolce.

Comma 22

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/09/09 20:18:00 GMT+1, ultima modifica 2021-01-13T10:07:36+01:00
Comma 22, Joseph Heller, Roger Fisher, William Ury, gioco a somma zero, paradosso, organizzazioni, burocrazia, tattiche sleali, B-25 Mitchell

 

 Immagine creata con caratteri forniti gentilmente da SunCatcherStudio

 1 Ottobre 2020

Comma 22 scritto da Joseph Heller è considerato uno dei più importanti romanzi americani del ventesimo secolo. Il protagonista, John Yossarian, un aviatore assegnato a missioni sui bombardieri B-25 Mitchell aventi obiettivi localizzati nel Nord Italia e in Francia, affronta una serie di situazioni grottesche e, cercando di essere riconosciuto inabile al volo, si imbatte nel Comma 22:
“Chi è pazzo può chiedere di essere esentato dalle missioni di volo, ma chi chiede di essere esentato dalle missioni di volo non è pazzo.”


Dal romanzo del 1961 viene tratto un film nel 1970  e, più recentemente, nel 2019, una miniserie, per una recensione della quale si può fare riferimento a questo sito. Di fatto Comma 22 ci offre un interessante paradosso logico che è stato analizzato in modo approfondito.
Il dizionario Cambridge definisce un Comma 22 "una situazione impossibile in cui viene impedito di fare una cosa fino a quando non viene fatta un'altra cosa che non può essere fatta finché non viene fatta la prima cosa".


Questo tipo di situazione paradossale è stato interpretato come simbolo dell'assurdità burocratica, dei regolamenti (militari) e il romanzo rappresenta gli aspetti opprimenti e gli effetti corrosivi della burocrazia. Nella vita organizzativa tali paradossi abbondano, sono stati studiati a fondo e, purtroppo, alcune volte sono inevitabili.


Situazioni riconducibili al Comma 22 sono riscontrabili nella negoziazione, e anche nella mediazione. Ben prima degli esempi più complicati che si possono ritrovare nelle negoziazioni salariali e nelle vendite, è abbastanza agevole identificare possibili Comma 22 intrinsechi al processo negoziale.
Qui ne presento due:

  1. Se la controparte offre un accordo, non posso accettarlo perché il fatto stesso che me lo proponga vuol dire che non è vantaggioso per me.
  2. Se la controparte dice di sì alla mia offerta significa che questa non va bene per me, quindi non posso fare una proposta a cui la controparte dica di sì.

Entrambi gli esempi si basano sull'assunzione di essere in una situazione a somma zero, tuttavia non è difficile trovare esempi diversi per i quali non si debba per forza essere in una situazione a somma costante.


Come per molti altri aspetti della negoziazione occorre essere in grado di riconoscere situazioni riconducibili al Comma 22 sia quando la situazione rientri inevitabilmente in questa categoria sia quando sia stata la controparte ad averci abilmente messo di fronte ad una situazione paradossale. Nel primo caso occorre affrontare la situazione insieme alla controparte per disinnescare gli aspetti che la rendono bloccante. Nel secondo caso, perché quando la controparte si comporta in modo poco pulito e usa tattiche sleali, può essere utile procedere come suggeriscono Fisher e Ury: 1) riconoscere la tattica usata, 2) sollevare esplicitamente il problema con la controparte, e 3) discutere se è legittimo e desiderabile usare questo tipo di tattiche. In ogni caso solo una buona preparazione ci permette di riconoscere le situazioni potenzialmente bloccanti e le tattiche sleali.

Il concetto di giustizia

creato da Ugo Merlone ultima modifica 2021-01-13T06:26:09+01:00
Equità, giustizia, Amartya Sen

 

 

Nella fase di ripartizione della torta viene spontaneo pensare che questa vada ripartita in modo equo. Purtroppo il concetto di giustizia non è definito in modo univoco. Già Morton Deutsch aveva identificato tre diversi principi di giustizia: uguaglianza, ossia ripartizione in parti uguali, equità, ossia in proporzione al contributo di ognuno e, infine, in base al bisogno, ovvero in proporzione alle necessità di ciascuno.

Amartya Sen, riprende ed elabora questo concetto, immaginando che ci siano tre bambini e un unico flauto da assegnare ad uno di essi. Anne ritiene che le si debba assegnare il flauto perché è la sola che sappia suonarlo; Bob perché è povero a tal punto da non possedere nessuno strumento musicale; Carla, infine, perché è colei che lo ha costruito. Le esigenze, parimenti legittime, di tutti e tre i bambini possono essere collegate a diverse dottrine filosofiche e precisamente utilitarismo, egualitarismo e liberalismo. Questa mancanza di un unico concetto di giustizia diventa cruciale nel momento in cui si deve dividere la torta: i punti di vista dei partecipanti potranno essere diversi e non è scontato che, per esempio, si riesca a trovare un accordo su come dividere la torta quando le parti non hanno contribuito allo stesso modo per farla lievitare.

Imparare a negoziare

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/09/02 05:44:00 GMT+1, ultima modifica 2020-09-07T15:41:20+01:00
Apprendimento esperenziale, Zona di Sviluppo Prossimale, Scaffolding, Kurt Lewin, Lev Vygotskji

Library, Harvard Law School

7 Settembre 2020

Il mio libro sulla negoziazione si può trovare persino alla Biblioteca di Harvard, viene considerato tra i migliori libri sull'argomento ed è considerato tra "i 5 libri da leggere assolutamente". Nonostante ciò leggere il mio libro (come leggere qualsiasi altro libro sull'argomento) non vi garantirà il successo nella negoziazione. Per padroneggiare la negoziazione occorre anche esercitarsi. Infatti secondo il modello del ciclo di apprendimento proposto da David Kolb non si può apprendere semplicemente leggendo od osservando, per apprendere in modo efficace, gli individui, i gruppi e finanche le organizzazioni devono affrontare esperienze concrete.


Certamente leggere libri è importante, ma limitarsi a questo fornisce conoscenza ma non esperienza pratica. È ovvio che conoscere gli aspetti teorici è imprescindibile perché altrimenti le esperienze non vengono valorizzate e il loro contributo all'apprendimento può non essere colto, infatti lo psicologo sociale Kurt Lewin aveva scritto “Niente è più pratico di una buona teoria” e secondo Andrew Van de Ven "una buona teoria è pratica proprio perché fa avanzare la conoscenza nelle discipline scientifiche, indirizza la ricerca verso le questioni cruciali e guida il management nella propria professionalità".  Ovviamente quando ci si accinge a negoziare occorre conoscere lo stato dell'arte della negoziazione, a maggior ragione quando lo si fa nel proprio ruolo di manager.

Fare pratica senza sapere nulla sull'argomento non è una una strategia efficace: non permette di mettere in relazione gli eventuali apprendimenti con lo stato dell'arte sulle questioni cruciali. In altre parole, limitandosi a riflettere sulle proprie esperienze senza tenere conto di cosa dicono i contributi teorici non permette di confrontare la propria esperienza con quanto studiato da altri, e ci fa perdere una occasione di feedback che può nascere dal confronto critico della propria esperienza con i risultati teorici. Infine, se ci si basa solo sulla propria esperienza senza alcun feedback, si rischia di consolidare pratiche che non sono ottimali.

Leggere libri sulla negoziazione è quindi utile in quanto permette di aumentare le proprie competenze sull'argomento ma non è sufficiente perché occorre fare pratica con la negoziazione. Per far pratica intendo esercitarsi su negoziazioni che ci permettano di valutare la nostra performance e ricevere un feedback che ci aiuti ad individuare gli spazi di miglioramento. Occorre quindi affrontare esercizi di negoziazione appropriati per il nostro livello in modo da massimizzare il nostro apprendimento. Chi si prende cura della nostra preparazione deve essere in grado di proporci esercizi che siano sfidanti ma non frustranti fornendo un adeguato sostegno al nostro apprendimento portandoci nella cosiddetta ”zona di sviluppo prossimale” teorizzata da Lev Vygotskji e che sia in grado di guidare la nostra riflessione sull'esperienza ottenuta.


Se siete seriamente intenzionati a migliorare le vostre competenze negoziali, non accontentatevi di leggere un libro, ma cercate qualcuno che sia in grado di proporvi esercizi di negoziazione sfidanti, che sia in grado di fornirvi un feedback adeguato, che vi aiuti a mettere in relazione l'apprendimento ottenibile dagli esercizi con i costrutti teorici ed infine che sia in grado di prepararvi alle negoziazioni che dovrete affrontare nella vita reale. Questo è il modo per accelerare il vostro apprendimento proponendovi le attività esperienziali più adatte al vostro livello attuale e aiutandovi a riflettere su di esse.

 

La pianificazione della preparazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/08/23 14:43:00 GMT+1, ultima modifica 2020-08-24T10:10:27+01:00
Preparazione, pianificazione, formazione Giuseppe Conte, Recovery Fund, Mario Natangelo,Teoria dell'allenamento, musica, Carl Topilow

Illustrazione, cortesia di Mario Natangelo.

24 Agosto 2020

In numerosi post ho sottolineato l'importanza della preparazione. In realtà dobbiamo effettuare una distinzione tra la formazione personale sulla negoziazione e la preparazione di una specifica negoziazione.
La formazione personale ci consente di migliorare le nostre competenze negoziali indipendentemente dalle negoziazioni specifiche che andremo ad affrontare. Al contrario, quando si considera la preparazione specifica ad una determinata negoziazione, si lavorerà sui dettagli della stessa a partire dal nostro livello di formazione. Questa distinzione non è limitata alla negoziazione ma possiamo trovarla sia in ambito sportivo che in quello musicale concertistico.


Nello sport infatti la Periodizzazione dell’Allenamento Sportivo viene suddivisa in


Una distinzione analoga si ha quando si considerano il Periodo di Preparazione Fondamentale (PPF), focalizzato sulle strategie volte allo sviluppo della preparazione organico-muscolare e della coordinazione ed il Periodo di Preparazione Specifico (PPS) nel quale ci si prepara per una specifica gara con l'obiettivo di "trasferire le qualità condizionali del precedente periodo alla performance di gara".


Se poi ci spostiamo in ambito musicale, gli artisti, dopo aver dedicato dai dieci ai venti anni alla loro formazione e migliaia di ore di pratica sullo strumento, quando si preparano come solisti per un concerto trascorrono molto tempo focalizzandosi sui pezzi in repertorio. Questo lavoro di focalizzazione a partire da competenze generali già acquisite si applica non solo ai solisti ma anche alle orchestre. Infatti il direttore d'orchestra Carl Topilow, fondatore della Cleveland Pops Orchestra, nel suo sito web scrive "Le prove sono il momento dove, ben prima del giorno del concerto, si vince o si perde la partita". Se riflettiamo, questa frase dovrebbe risuonare molto familiare a chi si occupa di negoziazione.


Al di là di ogni valutazione politica sui risultati ottenuti da Giuseppe Conte lo scorso 21 luglio sul Recovery Fund, la vignetta che apre questo post (ringrazio Mario Natangelo per permettermi di utilizzarla) ben illustra come la preparazione sia importante per la negoziazione. Il titolo della vignetta è infatti "Il Segreto della vittoria". Chi fosse interessato a capire se si sia trattato effettivamente di una vittoria può consultare i dettagli dell'accordo.

 

Abbiamo visto quindi che anche per la negoziazione la programmazione della preparazione è essenziale e deve essere pianificata con cura a partire dai fondamenti, per poi concentrarsi sulle specifiche negoziazioni. Quando si sono raggiunte le competenze di base è molto piu semplice rifinire la propria preparazione per affrontare la prossima negoziazione. Occorre quindi pianificare bene la nostra preparazione per affrontare la stagione di negoziazioni che ci aspetta. È necessario quindi muoversi in anticipo. Cosa stai aspettando a pianificare la tua preparazione e ad iniziare la tua formazione?

Siete pronti a negoziare?

creato da Ugo Merlone ultima modifica 2020-07-24T08:20:46+01:00
Preparazione, ansia, processi automatici, processi controllati, Daniel Kahneman, Leigh Thompson, gare di negoziazione

24 Luglio 2020

Nel suo libro The Truth About Negotiations, Leigh Thompson osserva come in generale sebbene sia superiore il tempo che ogni giorno dedichiamo a negoziare rispetto a quello che dedichiamo a guidare, prima di esserci messi alla guida abbiamo dapprima studiato la teoria, poi abbiamo effettuato le guide con al fianco un istruttore, superato un esame e infine ottenuto la patente. Invece per negoziare non affrontiamo una fase di preparazione e studio così lunga. D'altra parte, se ricordiamo le prime volte che abbiamo guidato, la maggior parte di noi provava ansia ed era giustamente preoccupata. La Thompson conclude che prima di negoziare dovremmo prepararci con la stessa cura che abbiamo avuto quando ci siamo messi a guidare. Ottenere una maggiore preparazione nella negoziazione è la chiave per cercare di controllare l'ansia che ci assale quando dobbiamo negoziare. Vale la pena esaminare meglio questa analogia e considerare la distinzione che la psicologia cognitiva propone quando si parla di processi cognitivi, distinguendo tra processi automatici e processi controllati. Come spiegato in Corr (2010), i processi automatici sono veloci, grossolani e sono collocati nel sistema inconscio o in quello preconscio; al contrario, i processi controllati sono lenti, più precisi e normalmente accessibili al sistema coscio.Sempre secondo Corr, questi sistemi rispondono a due importanti richieste contrastanti; cioè riuscire da un lato ad ottenere risposte comportamentali adattive "rapide ma sporche", di solito nelle reazioni difensive, e dall'altro ad ottenere risposte comportamentali "lente e pulite", in ambienti complessi o nuovi (si veda anche LeDoux, 1994).

Sia la psicologia cognitiva che la psicologia sociale hanno affrontato per molti anni la comprensione delle rispettive funzioni dei processi automatico-riflessivo e controllato-riflesso, si veda per esempio Schneider & Shiffrin, (1977). Daniel Kahneman, ha fornito ulteriori interpretazioni differenziando maggiormente i due stili di elaborazione, definendoli, in un suo contributo del 2003, rispettivamente intuizione (sistema 1) e ragionamento (sistema 2).

Questa distinzione è interessantissima, ma in pratica siamo interessati a capire quando l'intuizione ci possa portare a buone decisioni e quando rischi di farci andare fuori strada. Secondo Glöckner e Witteman (2010) l'intuizione può condurre a buone decisioni quando l'input ai processi è imparziale, rappresentativo e sufficiente (si veda anche Hogarth, 2001). Questa prospettiva si contrappone a quella di altri come Gigerenzer & Todd, (1999) e Payne et al., 1988), che ritengono che per giungere a buone decisioni occorra selezionare in modo ottimale le strategie ed applicarle in modo impeccabile, suggerendo quindi che per migliorare le prestazioni nel processo decisionale sia necessario ottimizzare la selezione e la successiva applicazione delle strategie.

Tornando alla negoziazione, non siamo particolarmente interessati a chi abbia maggiormente ragione in questa diatriba in quanto sia essere in grado di ottenere informazioni imparziali, rappresentative e sufficienti, che migliorare la selezione e l'applicazione delle strategie assume la massima importanza per il processo negoziale ed entrambi questi aspetti ci riportano alla preparazione.

Se ritorniamo alla analogia proposta dalla Thompson, sarebbe auspicabile predere alcune "lezioni di guida" in cui un istruttore ci faccia far pratica su strade non eccessivamente trafficate ma sarebbe utile anche sostenere "esami di negoziazione" come le gare di negoziazione. Recentemente sono stato giudice in una gara di negoziazione e poter vedere da un posizione privilegiata due squadre di negoziatori affrontarsi, mi ha permesso di apprezzare ulteriormente alcuni aspetti della negoziazione. Quindi, se volete migliorare le vostre capacità negoziali, trovate un buon coach esperto di negoziazione e provate ad iscrivervi ad una gara di negoziazione.

Brexit e COVID-19: la tempesta perfetta?

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/04/05 14:38:00 GMT+1, ultima modifica 2020-05-18T08:47:04+01:00
COVID-19, Brexit, Michel Barnier, Boris Johnson, UK, EU, best of both worlds, Xinhua News Agency, Eve Hepburn, Tom Harwood

17 Maggio 2020

L'epidemia del coronavirus sta ancora mettendo a dura prova sia il Regno Unito che l'Unione Europea, le due parti che tuttora stanno negoziando i loro futuri rapporti dopo la Brexit. Sia per l'Unione Europea che per il Regno Unito il loro diverso approccio nel fronteggiare l'epidemia COVID-19 unito alla Brexit rischia di diventare una tempesta perfetta.

Se ora ci voltiamo indietro a guardare cosa è successo nei rispettivi paesi possiamo ottenere prospettive interessanti. Fin dall’inizio, ad esempio, Eve Hepburn paragonava l'impatto di Brexit e COVID-19 aspettandosi che avrebbe colpito maggiormente le persone più vulnerabili. Se poi si considera l'effetto dell’epidemia di COVID-19 sulla Brexit, secondo Tom Harwood, un commentatore specializzato sulla Brexit, fin dall’inizio, a causa della situazione, sarebbe stato prevedibile aspettarsi un ritardo nel raggiungere un Accordo di Libero Scambio tra Unione Europea e Regno Unito. Un altro problema di cui si era parlato era se per Boris Johnson sarebbe stato politicamente accettabile chiedere aiuto a Bruxelles nell’affrontare l’emergenza sanitaria.

Strettamente legato a questo è l’efficacia rispettiva delle politiche dell'Unione Europea e del Regno Unito nell'affrontare il COVID-19, in quanto il maggior successo di uno o dell’altro altererebbe la relativa posizione di forza una volta che ci si incontri al tavolo dei negoziati. Ovviamente il titolo "Coronavirus: il Regno Unito potrebbe essere il paese più colpito in Europa" uscito su BBC NEWS non migliora certamente la posizione del Regno Unito al tavolo.

Ad aprile, secondo la Xinhua News Agency, che è ovviamente interessata all'esito dei negoziati tra Regno Unito ed Unione Europea, ci sarebbero opinioni contrastanti "sull’opportunità che il Regno Unito, sulla scia della pandemia, rimanga più a lungo legato all’Unione Europea". Secondo il New York Times, poi, potrebbe essere rischioso per il governo del Regno Unito insistere nel non stipulare un accordo o un' estensione per raggiungerlo.

Proprio recentemente l’esordio dell'aggiornamento che il capo della Task Force per le relazioni con il Regno Unito, Michel Barnier, ha dato a Bruxelles, dopo una settimana di negoziati sulla Brexit, offre interessantissimi spunti in termini di negoziazione. Nella prossima lezione con gli studenti del corso di Gestione del Conflitto e Negoziazione della Laurea Magistrale in Psicologia Criminologica e Forense dell'Università di Torino analizzeremo il suo discorso. Se i risultati dell'analisi saranno interessanti quanto mi aspetto, questi saranno l'argomento di un prossimo post.

 

La negoziazione ai tempi del COVID-19

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/03/29 17:00:00 GMT+1, ultima modifica 2020-03-31T11:33:32+01:00
COVID-19, Società Italiana di Anestesia Analgesia Rianimazione e Terapia Intensiva, contratti incompleti, studenti fuori sede, Juventus, League of American Orchestras, Orchestra Sinfonica Nazionale della Rai, Teatro Regio di Torino

30 Marzo 2020

Le conseguenze della pandemia COVID-19innanzi tutto per il numero di vittime nel mondo, e nel nostro paese in particolare, sono enormi e si ripercuotono su vari aspetti della società. Una delle conseguenze, certamente di livello inferiore rispetto alla tragedia dei decessi, è che, con la chiusura delle Università prevista dal decreto della presidenza del consiglio dei ministri dell'8 marzo, la didattica dei corsi universitari viene erogata a distanza.

Nell'ultima lezione del corso di Gestione del Conflitto e Negoziazione che tengo all'Università degli Studi di Torino abbiamo analizzato in videoconferenza alcune conseguenze della pandemia rispetto alla negoziazione.

In particolare abbiamo esaminato e discusso ciascuno degli aspetti considerati nel paragrafo "La negoziazione nella società in cambiamento" del libro di testo.

La discussione ed il brainstorming svolto con le studentesse (per usare un linguaggio rispettoso dell’identità di genere nei post pubblicati nei giorni pari uso collettivi declinati al femminile, e in quelli dispari, collettivi declinati al maschile) ha fatto emergere alcune interessanti riflessioni, ne riporto alcune relative all’appiattimento delle gerarchie ed i contratti incompleti.

Ringrazio le studentesse per il contributo che hanno dato alla riflessione nella lezione che abbiamo co-costruito.

 

Negoziazione e musica

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/03/22 22:31:00 GMT+1, ultima modifica 2020-03-25T16:32:23+01:00
San Francisco Symphony, sciopero, Robert Mnookin, negoziazione basata sugli interessi, Peter Pastreich, I. Philip Sipser, Leonard Leibowitz

Foto cortesia della San Francisco Symphony.

23 Marzo 2020

Uno degli esempi che Robert Mnookin esamina nel suo libro, Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight, si riferisce allo sciopero degli orchestrali della San Francisco Symphony  che, nel 1997, condusse alla cancellazione di dozzine di concerti con una perdita d’immagine considerevole per l’orchestra in aggiunta ai danni economici.

Nel suo libro Robert Mnookin esamina se sia il caso di negoziare con una controparte che viene percepita come il diavolo. La sua analisi è supportata da otto casi reali in cui una parte ha dovuto affrontare questo dilemma: decidere se negoziare con il diavolo o non venire a patti con esso [p.1]. Per “diavolo” l'autore intende "un nemico che, nel passato, ci ha intenzionalmente danneggiato o che, nel futuro, sembri intenzionato a farci del male".

L'analisi che Mnookin fornisce per il caso della San Francisco Symphony illustra alcune trappole in cui le persone possono cadere quando affrontano un dilemma di questo genere. In questo caso ad essere percepito dal comitato di negoziazione degli orchestrali come il diavolo fu Peter Pastreich, direttore esecutivo della San Francisco Symphony nel periodo 1978-1999. Inoltre, il comitato di negoziazione degli orchestrali era diviso in due gruppi: i moderati ed i sostenitori della linea dura, con questi ultimi molto più combattivi e, al contempo, meno esperti nella negoziazione. Secondo Mnookin [p.193] "i negoziati relativi allo sciopero del 1996-97 furono un esempio da manuale su come gestire le tensioni malamente.” Per superare l'impasse, attraverso un elaborato programma di formazione, si presentò alle parti l’approccio della negoziazione basata sugli interessi. Il primo risultato di questo programma di formazione fu che le parti furono in grado di firmare un contratto valido fino al novembre 1999. Inoltre, sia i rappresentanti della direzione che quelli degli orchestrali espressero interesse nel proseguire il percorso di formazione sulle competenze negoziali [p. 199]. I risultati di questo approccio non mancarono, infatti nel gennaio 1999, si completarono i negoziati del nuovo contratto con un anno di anticipo rispetto alla scadenza del contratto precedente.

Il confronto tra le due vertenze contrattuali è evidente: nel 1996-97 i musicisti si assentarono dal lavoro per 67 giorni, determinando la cancellazione di 43 concerti, mentre nel 1999 la contrattazione richiese solamente solo sei giorni in totale, poiché la maggior parte del tempo era stata spesa in anticipo per la preparazione.

Purtroppo, in seguito, le cose cambiarono: le parti tornarono allo stile di contrattazione conflittuale e sia nel 2005 che nel 2008 i contratti vigenti giunsero a scadenza senza aver raggiunto un accordo sul contratto successivo. Secondo Mnookin [p.206], le ragioni di questo passo indietro furono il turnover delle parti e la mancanza di formazione aggiuntiva. Un altro motivo, sempre secondo Mnookin, fu che chi succedette a I. Philip Sipser come avvocato rappresentante degli orchestrali era Leonard Leibowitz, estremamente critico della negoziazione basata sugli interessi. Secondo Leibowitz quest’ultima era stata concepita, e sostenuta da mediatori che erano interessati a raggiungere solo un accordo, qualunque esso fosse, e non necessariamente il miglior accordo per entrambe le parti.

Nel 2013, poi, ci fu un altro sciopero con un nuovo annullamento di concerti; ancora una volta fu necessario l'intervento di una terza parte: sembrava proprio di essere tornati indietro.

Ancora recentemente l’uso della negoziazione basata sugli interessi rimane controverso, tuttavia, qualunque sia la vostra opinione, se siete coinvolti in trattative sindacali nell’ambito musicale o artistico averne una profonda conoscenza è fondamentale.

L'obbligo di rivelare la retribuzione annua lorda nel presentare la propria candidatura

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/01/19 17:14:00 GMT+1, ultima modifica 2020-01-21T11:15:14+01:00
Asta di primo prezzo, asta di secondo prezzo, colloquio di lavoro, BATNA, Retribuzione Annua Lorda, maledizione del vincitore

20 gennaio 2020

In un precedente post abbiamo affrontato una richiesta spinosa che può esserci rivolta durante un colloquio di lavoro: rivelare la nostra retribuzione annua lorda. Uno dei lettori dei miei post mi ha contattato chiedendomi consiglio su come affrontare la stessa domanda quando questa la si trovi in uno dei moduli che alcune aziende chiedono di compilare per presentare la propria candidatura on-line. Un esempio di questo tipo di modulo, è dato dall’immagine che apre questo post. Come possiamo vedere il campo relativo alla Retribuzione annua lorda è considerato obbligatorio. Risulta evidente che non compilare questo campo molto probabilmente farà scartare la candidatura.

Tuttavia chiedere ai candidati di rivelare la propria retribuzione annua lorda non costituisce una buona pratica, per almeno due motivi. La prima ragione viene dalla teoria dei giochi e si può spiegare nel seguente modo. Supponiamo, per semplificare, che tutti i candidati siano identici tranne che per la loro retribuzione annua lorda corrente. In questo caso l’azienda assumerebbe il candidato con la retribuzione più bassa perché sarebbe quello a cui potrebbe offrire lo stipendio più basso. In pratica i candidati si troverebbero di fronte ad una asta in busta chiusa di primo prezzo in cui la propria retribuzione attuale diventa quella che in un’asta sarebbe la valutazione V del partecipante all’asta. È noto che per questo tipo di asta la strategia razionale consiste nell'offrire meno del prezzo di valutazione e precisamente, se ci sono n candidati, l’offerta di equilibrio è V(n-1) / n. In questo modo si evita di incorrere nella cosiddetta maledizione del vincitore. Ovviamente, rimanendo nel nostro esempio semplificato, se i candidati fossero scelti attraverso un’asta a busta chiusa di secondo prezzo, sarebbe razionale rivelare la propria retribuzione, ma chiaramente il modulo non suggerisce che si tratti di un'asta di secondo prezzo.

Il secondo motivo è particolarmente interessante se consideriamo gli aspetti relativi alla negoziazione che sono insiti in un colloquio di lavoro. Quando ci chiedono di rivelare la retribuizione annua lorda, in pratica ci stanno chiedendo il nostro BATNA. Se rispondiamo onestamente alla richiesta obbligatoria del modulo siamo costretti a comportarci in modo non razionale dal punto di vista strategico [Acemoglu e Ozgadlar, p.33] e contro i nostri interessi dal punto di vista della negoziazione.

Sarebbe auspicabile che chi si occupa di selezione avesse qualche nozione di teoria dei giochi o almeno di economia e fosse al corrente della normativa vigente negli altri stati e delle ragioni che hanno condotto a tali leggi, oltre che essere dotato di un minimo di buon senso. Ovviamente ci si aspetta che le aziende siano interessate ad assumere persone intelligenti e quindi non si dovrebbero formulare domande alle quali le persone intelligenti non possono rispondere in modo sincero.

Un'altra negoziazione nel Regno Unito

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/01/12 22:04:00 GMT+1, ultima modifica 2020-01-12T23:01:54+01:00
Prince Harry, Meghan Markle, Princess Diana, Danny Baker, Sovereign Grant, tabloid, Regno Unito

Fonte Wikimedia

13 gennaio 2020

Dopo mesi di negoziati con l'Unione Europea e prima dell'uscita del Regno Unito programmata per il prossimo 31 gennaio, a sorpresa si torna a parlare di negoziazione in Inghilterra. Infatti il principe Harry e Meghan Markle le loro altezze reali, il duca e la duchessa del Sussex, hanno annunciato di  voler “fare un passo indietro come membri senior della famiglia reale” e di rinunciare a ricevere finanziamenti attraverso la Sovereign Grant. Al momento, secondo alcune fonti, Meghan è in Canada mentre il Principe Harry è rimasto in Inghilterra per negoziare i termini della loro uscita da un ruolo attivo nella monarchia inglese.

Sebbene non sia questo il tipo di negoziazione che affrontiamo nella nostra vita quotidiana, la sua analisi può offrire alcune opportunità di riflessione.

Partiamo dall'annuncio ufficiale dei duchi:

Gennaio 2020

Dopo molti mesi di riflessione e discussioni interne, quest'anno abbiamo scelto di effettuare una transizione iniziando a ritagliarci progressivamente un nuovo ruolo all'interno di questa istituzione. Abbiamo intenzione di fare un passo indietro come membri "senior" della famiglia reale ed adoperarci per diventare finanziariamente indipendenti, pur continuando a sostenere pienamente Sua Maestà la Regina. Grazie al vostro incoraggiamento, in particolare quello degli ultimi anni, ci sentiamo pronti a fare questo cambiamento. Ora abbiamo in programma di dividere il nostro tempo tra il Regno Unito ed il Nord America, continuando ad onorare il nostro dovere nei confronti della Regina, del Commonwealth e dei nostri patrocini. Questo equilibrio geografico ci consentirà di allevare nostro figlio con un apprezzamento per la tradizione reale in cui è nato, fornendo allo stesso tempo alla nostra famiglia lo spazio per concentrarci sul prossimo capitolo, incluso l'avvio del nostro nuovo ente di beneficenza. Non vediamo l'ora di condividere i dettagli completi di questo entusiasmante prossimo passo che effettueremo a tempo debito, nel contempo continueremo a collaborare con Sua Maestà la Regina, il Principe di Galles, il Duca di Cambridge e tutte le parti interessate. Fino ad allora, vi preghiamo di accettare i nostri più sentiti ringraziamenti per il vostro continuo supporto."

Dall’annuncio dei duchi del Sussex possiamo avere un'idea di alcuni degli aspetti in discussione:

  • indipendenza finanziaria;
  • equilibrio del tempo speso tra Regno Unito e Nord America;
  • fondazione di un nuovo ente di beneficenza.

Molto probabilmente questi saranno alcuni dei punti che verranno negoziati con la famiglia reale.

Tuttavia, secondo alcuni commentatori, uno dei motivi di questa mossa è il trattamento ricevuto da Meghan Markle da parte dei tabloid e dai media britannici. Ad esempio, in seguito all'indignazione suscitata nell'opinione pubblica, la BBC ha dovuto licenziare uno dei suoi presentatori, Danny Baker, che aveva twittato la notizia della nascita del royal baby illustrandola con la foto di uno scimpanzé.

Secondo il Washington Post, "i tabloid britannici sembrano degli specchi deformanti quando si tratta di scrivere articoli su Meghan Markle, impegnati non tanto a dare notizie quanto a distorcere la sua immagine". In realtà se lo scopo della mossa di Harry e Meghan fosse stato fermare le persecuzioni dei tabloid, avrebbero dovuto provare a negoziare questo aspetto direttamente con i media, anche se sinceramente questo sembra essere un risultato molto difficile se non impossibile da ottenere: di fatto, Lady Diana, la madre di Harry, è stata perseguitata dai media fino alla sua morte. Anche se secondo il Time, la morte di Diana ha cambiato il modo con cui i media si sono posti con i reali, secondo l'ex maggiordomo della principessa Diana, osservare la guerra dei tabloid britannici contro Meghan Markle è come `rivivere la storia’.

In alcune situazioni, riuscire a trovare un interlocutore con cui negoziare può essere più difficile della stessa negoziazione, specialmente quando è probabile che le controparti si comportino come dei bulli.

 

Mai perdere una negoziazione

creato da Ugo Merlone pubblicato 2020/01/04 16:08:00 GMT+1, ultima modifica 2020-01-12T23:01:29+01:00
Qassem Soleimani, Donald Trump, Iran, Thomas Schelling, Tacit Negotiation

La richiesta di rivelare la propria retribuzione annua lorda durante un colloquio di lavoro

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/10/26 23:05:00 GMT+1, ultima modifica 2020-01-12T23:01:12+01:00
Colloquio di lavoro, BATNA, Retribuzione Annua Lorda, Ranstad, Salary History Ban

 28 Ottobre 2019

Un recente post su LinkedIn racconta di un candidato, che ad un colloquio di lavoro, si è sentito chiedere di fornire la sua Retribuzione Annua Lorda  ed anche una scansione della sua busta paga. Il post ha suscitato numerosi commenti: per alcuni la domanda era del tutto naturale, mentre per altri si trattava di una richiesta inopportuna.

Quando si sta cercando un nuovo lavoro mentre si è occupati presso un’altra azienda, rivelare la propria Retribuzione Annua Lorda equivale a rivelare il proprio BATNA, ovvero la migliore alternativa a un accordo negoziato. Se facciamo sapere che il nostro stipendio annuo lordo ammonta a 30.000 euro, potrebbero offrircene 31.000, permettendoci di ottenere un aumento superiore al 3% (in realtà basterebbe a loro offrire solo 30.001 euro per superare il nostro stipendio corrente). Tuttavia, nella negoziazione non si dovrebbe mai rivelare il proprio BATNA, perché potremmo ottenere molto di più non divulgando queste informazioni; nel nostro esempio la loro prima offerta avrebbe potuto essere ben superiore a 31.00 euro se loro non avessero conosciuto il nostro BATNA. Numerosi esperti di negoziazione concordano con questa regola generale, come si può ad esempio vedere in questo questo sito in cui si parla del BATNA. Ma in particolare Leigh Thompson, quando offre alcuni suggerimenti su come negoziare durante un colloquio di lavoro, afferma che chiedere ad un candidato il proprio stipendio attuale è solamente un modo per venire a conoscenza del suo BATNA e suggerisce, in questi casi, di reindirizzare la discussione su altri argomenti. Nonostante ciò, secondo la multinazionale Ranstadt, chiedere ad un candidato il suo salario corrente è una pratica comune che proviene dai paesi anglosassoni. Se guardiamo bene la data del loro post, esso risale al 20/08/2018, tuttavia, secondo il New York Times, il Massachusetts fu il primo stato a vietare ai datori di lavoro di porre questo tipo di domande ai candidati già nel 2016, e secondo lo stesso articolo, la pratica di chiedere durante i colloqui di lavoro dettagli sulla storia salariale dei candidati sta rapidamente diventando un ricordo del passato. In realtà in diversi stati questa pratica è vietata, quindi probabilmente Ranstadt dovrebbe aggiornare le informazioni al riguardo.

Ma allora quali suggerimenti possiamo fornire alle persone che affrontano un colloquio di lavoro? Come per tutte le negoziazioni, la parola chiave è preparazione: è necessario trovare tutte le informazioni sulla società per la quale stiamo facendo il colloquio, sul selezionatore e sulle pratiche usate. Nel nostro caso chiedere quali sono le ragioni per rivelare informazioni sulla nostra storia salariale e saper controbattere che negli Stati Uniti questo tipo di richieste sono considerate discriminatorie e sono addirittura vietate in alcuni stati, ci può fornire ottimi argomenti per non rivelare il nostro BATNA. Oltre a ciò può essere opportuno svolgere delle prove con un esperto di negoziazione che ci aiuti nella preparazione e a saper reagire ad alcune tattiche che altrimenti potrebbero prenderci alla sprovvista e mandare il nostro colloquio a gambe all’aria.

Lo stile di negoziazione di Trump

creato da Ugo Merlone ultima modifica 2020-01-12T23:00:39+01:00
Stili di Negoziazione, Donald J. Trump, Dilemma del Prigioniero

Il contenuto di questo intervento prende spunto da un Interessante Blog di Vengat Narayanasamy riguardo lo stile negoziale di Donald Trump.

By Michael Vadon (Donald Trump) [CC BY-SA 2.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0)], via Wikimedia Commons

Foto di  Michael Vadon, CC BY-SA 2.0

 

Lo stile di Donald Trump è senz’altro peculiare e il suo approccio alla campagna elettorale presidenziale ha destato più di una perplessità.

Trump è stato molto abile a costruire la sua fortuna e non ci sono dubbi che il ruolo di Presidente degli Stati Uniti richieda grandi doti di negoziazione. Tattavia, secondo gli esperti, la negoziazione nel campo degli affari è ben diversa da quella che si puo rendere necessaria negli scenari della politica internazionale.

Inoltre, sempre secondo Vengat Narayanasamy, lo stile di negoziazione utilizzato da Trump e le strategie che quest'ultimo ha prospettato per risolvere conflitti su alcuni scenari importanti non sembrano essere Ie piu adatte ad ottenere risultati stabili, ma al contrario spesso portano al risentimento della controparte.

Infatti utilizzando la classificazione degli approcci al conflitto proposta da Thomas e Kilmann lo stile che Trump sembra voler utilizzare è quello competitivo caratterizzato da essere alquanto assertivo e poco cooperativo. Questo stile di approccio al conflitto spesso conduce a blocchi del processo negoziale e privilegia l'ottenimento dei risultati sul preservare le relazioni con la controparte.

Se poi vogliamo pensare alla negoziazione come ad un processo interpersonale possiamo considerare il dilemma del negoziatore introdotto dal Lax e Sebenius (1986) e illustrato nel mio testo a pagina 49 come segue

Il dilemma del negoziatore

Rielaborazione della Fig.2.5 in Merlone (2015, p.49)

In questo caso i due negoziatori hanno due strategie: usare l'approccio integrativo (attraverso il quale si crea valore) o usare l'approccio distributivo (attraverso il quale si pretende valore).

In particolare l'approccio che Trump promette di usare sembra essere di tipo distributivo e di fronte ad una controparte che usi lo stesso approccio si rischia di finire in un gioco a somma zero.

Questo non può che destare preoccupazione pensando alle situazioni complesse che il futuro presidente degli Stati Uniti dovrà fronteggiare.

Non farti toccare i tasti dolenti

creato da Ugo Merlone pubblicato 2018/04/12 22:09:00 GMT+1, ultima modifica 2019-11-07T20:54:08+01:00
Hot buttons, tasti dolenti, emozioni, conosci te stesso, γνῶθι σαυτόν, Dominick J. Misino

 

11 giugno 2018

Tradurre hot buttons in italiano non è semplice. Sul dizionario Merriam-Webster il significato proposto è "argomento o questione spesso controversa, ricca di contenuto emotivo che può scatenare una reazione immediata ed intensa".

Di solito si usa nella frase "do not let them push your hot buttons" che potremmo sommariamente tradurre come non farti provocare, espressione efficace ma che perde purtroppo l'immagine dei bottoni che gli altri possono premere. Forse il modo migliore per tradurre hot buttons è tasti dolenti, e la frase completa diventa “non farti toccare i tasti dolenti”.

Al di là delle difficoltà di traduzione, sapere quali sono i propri tasti dolenti è fondamentale. Ne parlava Dominick J. Misino,  in un articolo sulla Harvard Business Review. 

Ma perché dobbiamo conoscere i nostri tasti dolenti? Per un semplice motivo: se non sappiamo quali sono non possiamo renderci conto quando qualcuno, volontariamente o no ce li tocca.

Infatti, chi abbiamo di fronte potrebbe benissimo sapere quali sono i nostri tasti dolenti, mentre noi potremmo non esserne consapevoli. In questo caso l’altro potrebbe, di proposito, provocare le noste reazioni per farci perdere la calma e farci agire in base alle emozioni. D’altro canto la persona che abbiamo di fronte potrebbe inavvertitamente toccare i nostri tasti dolenti e quindi mettere in moto le nostre reazioni. Nella negoziazione, sia in quella commerciale che in quella in caso di crisi, è essenziale evitare che questo avvenga. Quando agiamo mossi dalle emozioni non sempre scegliamo in modo razionale. Se invece sappiamo quali sono i nostri tasti dolenti e sappiamo come ci fanno reagire, dovremmo essere in grado di accorgerci se qualcuno ce li tocca e non farci agire dalle emozioni.

In pratica si tratta di saper riconoscere le emozioni che proviamo, capire il perché le proviamo e non farci agire da esse.

In questa sede non entrerò nel tema interessante ma estremamente complesso delle emozioni. Definire le emozioni non è semplice basti pensare che nel 1884 lo psicologo e filosofo americano William James scrisse un articolo dal titolo “What is an emotion?” e cento anni dopo, nel 1984, Beverley Fehr e James A. Russel scrissero in un loro articolo: “ognuno di noi sa che cosa sia un’emozione, fintantoché non gli viene chiesto di darne una definizione”.

Abbiamo visto che definire le emozioni non è facile, a noi però non serve darne una definizione scientifica. A noi serve altro. Infatti, quando si negozia, ma più in generale quando ci si mette in relazione con qualcuno, serve conoscere noi stessi e come reagiamo alle emozioni nostre e di chi ci è di fronte. Questa è una delle prime competenze da acquisire. Se cento anni non sono bastati a dare una definizione univoca di emozione, il conoscere se stessi sembra essere un viaggio ancora più lungo visto che“γνῶθι σαυτόν” viene riportata addirittura come massima delfica, ossia risalente al quarto secolo avanti Cristo. Lungo o no, conoscere noi stessi è un viaggio che dobbiamo assolutamente intraprendere.

 

Un buon negoziatore sa rischiare

creato da Ugo Merlone pubblicato 2019/10/20 20:38:00 GMT+1, ultima modifica 2019-10-22T12:43:19+01:00
I falsi miti della negoziazione, rischio, Howard Raiffa, Boris Johnson, Brexit, Benn-Act

Fonte Wikimedia

21 Ottobre 2019

Nella negoziazione vi sono numerosi falsi miti, tra questi vi è anche quello secondo cui un buon negoziatore è una persona che sa rischiare (in modo spregiudicato) (Thompson 2015, p.31). Questo mito è molto diffuso soprattutto nell’immagine del negoziatore che ci propongono le pellicole cinematografiche, ed è caratterizzato da frasi come “prendere o lasciare” o “questa è la mia offerta finale”.

Sebbene tendiamo ad essere istintivamente attratti da negoziatori con questo tipo di atteggiamento, dobbiamo essere consapevoli che raramente questo tipo di approccio è efficace. Infatti un buon negoziatore dovrebbe essere in grado di prendere consapevolmente decisioni in condizioni di incertezza valutando attentamente i rischi e non bluffare spavaldamente correndo il rischio di essere scoperto.

L'approccio che il primo ministro inglese Boris Johnson ha usato per negoziare con l'Europa e con gli oppositori alla Brexit in Parlamento ricorda molto questo stereotipo ed i risultati non sembrano essere stati particolarmente gratificanti.

Per esempio, secondo il New York Times, questo approccio sembra aver fratturato ancora di più il Regno Unito. Secondo Howard Raiffa, quando in una negoziazione una parte non è monolitica è più probabile che possa cambiare opinione, ma sempre secondo lo stesso autore, in una negoziazione è importante essere consapevoli dei conflitti interni ed esterni e di questo Johnson non sembra essersene reso conto.

Inoltre Johnson, nonostante i suoi proclami, è stato costretto dal Benn Act, ad inviare una lettera all'Unione Europea per chiedere un rinvio di tre mesi della Brexit. Tuttavia all'inizio di settembre aveva affermato che non avrebbe mai chiesto un rinvio. È ben vero che Johnson non ha firmato personalmente la lettera ma ha dovuto comunque spedirla. Quando si fanno proclami e poi non si riesce a mantenerli, il meglio che si possa sperare è che le persone non ricordino, altrimenti la reputazione di inflessibilità crolla.

 

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